Uma cultura, duas realidades: o desafio invisível da execução nas empresas industriais

Frequentemente conversamos com líderes de setores industriais como siderurgia, mineração e óleo e gás sobre a abordagem deles em relação à cultura.

Eles descrevem em grandes detalhes as iniciativas que implementaram para incentivar mudanças comportamentais ligadas à saúde e segurança.

De fato, a segurança é de importância primordial nesses setores, pois acidentes podem causar ferimentos graves ou até morte.

No entanto, segurança não é tudo — nem é igualmente relevante em todas as partes da empresa.

Segurança não é tudo — nem é igualmente relevante em todas as partes da empresa.

Muitas vezes existem nas empresas duas subculturas muito diferentes: a do corporativo e a das operações.

O ambiente corporativo costuma ser confortável, composto por profissionais altamente qualificados, cujo trabalho envolve decisões abstratas, planejamento estratégico, vendas, gestão financeira e outras atividades semelhantes.

Já as operações frequentemente estão localizadas em regiões remotas, distantes dos grandes centros urbanos. Embora alguns profissionais tenham formação técnica avançada, muitos operadores possuem escolaridade básica. O ambiente tende a ser barulhento, hostil e altamente regulamentado. As pessoas utilizam uniformes e equipamentos de proteção individual e precisam seguir procedimentos rígidos para que as metas de produção sejam atingidas com segurança.

A rotina nas operações envolve resolver problemas técnicos, operar e manter equipamentos pesados, lidar com interrupções de produção e se relacionar com stakeholders locais, incluindo comunidades, autoridades e famílias.

No escritório corporativo, os riscos são majoritariamente financeiros, tecnológicos ou reputacionais — fraudes, falhas de sistemas, ataques cibernéticos, litígios. Nas operações, os riscos são muito mais extremos: acidentes graves, mortes, incidentes ambientais, paralisações climáticas, absenteísmo associado ao uso de substâncias, greves e danos a ativos de alto valor.

Gerenciar esses dois universos exige abordagens diferentes para atrair, engajar e desenvolver pessoas, bem como para organizar o trabalho e garantir a execução dos resultados.

A pergunta, portanto, é inevitável:

Faz sentido adotar uma abordagem única de cultura e gestão para realidades tão distintas dentro da mesma empresa?

Na MG Consultoria, apoiamos CEOs e conselhos no alinhamento das partes culturais diretamente relacionadas à capacidade de execução da estratégia. Nosso trabalho começa com diagnósticos objetivos que revelam gaps culturais e se traduz em planos de ação concretos, ajustados às realidades específicas de cada contexto. O resultado é alinhamento cultural a serviço da estratégia, com maior clareza, menos fricção e mais velocidade de execução.